O balanço conta uma história... 1

O incêndio destruiu 20% da planta.

A reconstrução física levou 8 meses.

A retomada plena da operação levou 18.

Entre o dano físico e a recuperação total, existe um abismo que raramente aparece nas planilhas de risco. É nesse intervalo — silencioso, não contabilizado — que o valor de uma empresa pode ser comprometido de forma profunda e, em alguns casos, irreversível.

O dano visível versus o tempo invisível

Quando ocorre um sinistro, toda a atenção se concentra no que foi destruído: equipamentos, estruturas, estoques. São perdas tangíveis, mensuráveis, seguráveis.

Mas a destruição física é apenas o primeiro ato.

O segundo ato — mais longo e significativamente mais caro — é o tempo.

Tempo para apurar causas.

Tempo para obter autorizações e licenças.

Tempo para requalificar fornecedores.

Tempo para reconquistar clientes que não puderam esperar.

O dano físico aparece no laudo.

O tempo não aparece em lugar nenhum — até que a conta chegue.

O que realmente entra na conta do tempo parado

A interrupção operacional gera uma cascata de impactos que vai muito além da receita não realizada:

Receita perdida

Cada dia sem operar representa faturamento que não retorna. Em operações com margens apertadas, poucas semanas de paralisação podem eliminar o resultado de um exercício inteiro.

Custos fixos que continuam

Folha de pagamento, aluguéis, contratos de longo prazo, manutenção de licenças. A empresa segue consumindo caixa mesmo sem produzir.

Penalidades contratuais

Cláusulas de fornecimento não cumpridas geram multas, renegociações desfavoráveis e, em casos extremos, rescisões contratuais.

Perda de clientes

O mercado não espera. Clientes buscam alternativas — e reconquistá-los custa mais, leva mais tempo e raramente devolve as mesmas margens.

Erosão de licenças e autorizações

Em determinadas jurisdições, operações paralisadas por longos períodos podem perder licenças ambientais, sanitárias ou operacionais. Recuperá-las pode levar meses ou anos.

Impacto reputacional

A percepção do mercado muda. Fornecedores exigem garantias adicionais. Clientes diversificam riscos. A posição competitiva se deteriora gradualmente.

Por que as estimativas internas costumam ser otimistas demais

Quando pergunto a gestores operacionais quanto tempo levariam para retomar a operação após um evento grave, as respostas seguem um padrão recorrente: otimismo sistemático.

Isso não é falta de competência. É estrutural.

Viés de normalidade

Projetamos o futuro assumindo que tudo continuará funcionando como sempre funcionou. Em cenários de crise, a normalidade é a primeira variável a desaparecer.

Subestimação de dependências

Operações complexas possuem interdependências que só se revelam quando são rompidas. Um equipamento "com prazo de 6 semanas" pode levar 6 meses se o fornecedor também for impactado ou se o modelo estiver descontinuado.

Ausência de testes reais

Planos de contingência existem no papel. Raramente são testados sob condições reais de estresse. Quando acionados de verdade, as fragilidades aparecem.

Fator regulatório

O tempo necessário para autorizações pós-incidente é quase sempre subestimado. Investigações, laudos, inspeções e aprovações seguem cronogramas que fogem ao controle da empresa.

A pergunta que o seguro não responde

A maioria das apólices de Business Interruption (BI) cobre lucros cessantes por um período definido. O problema é que o chamado "período de indenização" raramente coincide com o tempo real de recuperação do negócio.

Apólices típicas preveem 12 a 24 meses.

Mas se a reconstrução física leva 8 meses e a retomada plena exige 18, a empresa fica descoberta exatamente na fase mais sensível: quando a planta está de pé, mas o mercado ainda não voltou.

O seguro cobre o tempo contratado.

O risco é o tempo real.

O que fazer com essa informação

O primeiro passo é simples — e raramente executado: responder com honestidade à pergunta do título.

Não quanto tempo *gostaríamos* de levar.

Quanto tempo *realmente* levaríamos, considerando:

- Disponibilidade efetiva de equipamentos críticos no mercado

- Prazos regulatórios para retomada

- Capacidade de fornecedores atenderem demanda emergencial

- Comportamento provável dos clientes durante a paralisação

- Capacidade financeira de sustentar a operação no pior cenário

Com essa resposta em mãos, três decisões se tornam mais claras:

1. Adequação da cobertura de BI

O período de indenização está alinhado ao tempo real de recuperação?

2. Priorização de investimentos em resiliência

Onde investir para reduzir o tempo de recuperação: redundâncias, estoques estratégicos, fornecedores alternativos.

3. Reservas de contingência

Quanto capital precisa estar disponível para sustentar a operação até a normalização completa?

A pergunta que todo CFO deveria fazer

Antes de renovar sua próxima apólice de Business Interruption, faça um exercício direto com sua equipe operacional:

Se amanhã nossa operação principal parasse completamente, quanto tempo — de verdade — levaríamos para voltar a 100%? E conseguimos sobreviver financeiramente a esse período?

Se a resposta não vier com segurança, você acaba de identificar um ponto cego relevante na proteção do capital da empresa.

Resilience Guardians apoia líderes financeiros na compreensão do tempo real de recuperação de suas operações, ajudando a tomar decisões de proteção de capital baseadas em cenários realistas — não em otimismo implícito.