Por que aprovamos investimentos de milhões antes de ajustar o processo?

A diretoria aprovou R$ 2 milhões para um novo sistema de proteção.

Enquanto isso, uma simples mudança de procedimento operacional — custo zero — reduziria o risco catastrófico em 40%.

Ninguém levou essa alternativa à mesa.

O reflexo automático do investimento

Quando surge um problema de risco, a reação mais comum é pensar em investimento: novos equipamentos, novas tecnologias, novas estruturas. É uma resposta intuitiva e, em muitos casos, necessária.

Mas existe um viés silencioso nessa lógica.

Investir é visível. Gera relatório, gera ata, gera prestação de contas. Demonstra que "algo foi feito".

Ajustar um procedimento operacional é invisível. Não aparece no CAPEX, não gera inauguração, não impressiona o conselho.

O resultado é previsível: empresas frequentemente pulam a etapa mais barata e vão direto para a mais cara — não porque seja mais eficaz, mas porque é mais demonstrável.

O que significa, na prática, "usar o que já existe"

Toda operação industrial possui camadas de proteção que raramente são otimizadas antes da busca por novas soluções.

Procedimentos operacionais

A forma como uma atividade é executada pode alterar de maneira significativa o perfil de risco, sem qualquer mudança de equipamento. Sequência de operações, horários, restrições de simultaneidade — ajustes de processo que não aparecem em nenhuma linha de orçamento.

Recursos existentes subutilizados

Sistemas de proteção já instalados que operam abaixo de sua capacidade. Equipamentos de backup nunca integrados ao plano de contingência. Contratos com fornecedores que preveem resposta emergencial, mas jamais foram acionados.

Conhecimento operacional não formalizado

A equipe de operação normalmente sabe onde estão os riscos reais — mas raramente é ouvida de forma estruturada. O conhecimento existe, está disponível, e custa apenas uma conversa bem conduzida para ser capturado.

Restrições de exposição

Limitar a exposição a cenários críticos em momentos específicos: não operar determinado equipamento sob certas condições, não armazenar determinados produtos em locais sensíveis, evitar combinações que amplificam o risco.

A lógica de um caso real

Em uma operação industrial, o cliente tinha uma percepção clara: "existem vulnerabilidades em alguns pontos da planta". Sabia que havia um problema, mas não sabia sua real dimensão.

A análise seguiu três etapas.

1. Mapeamento de cenários

Antes de discutir soluções, mapeamos os cenários de perda possíveis. Não apenas "o que pode dar errado", mas a cascata de consequências caso algo desse errado. A maioria das análises para no primeiro nível. Fomos até o terceiro: evento inicial → propagação → impacto total na operação.

2. Teste das premissas de proteção

Os sistemas existentes estavam em conformidade normativa. Tecnicamente corretos. Mas conformidade não é sinônimo de proteção efetiva. A pergunta foi direta: se o pior cenário ocorrer, os recursos disponíveis conseguem conter? A resposta foi negativa.

3. Busca de alavancas não financeiras

Com o cenário dimensionado, a pergunta mudou. Em vez de "quanto custa resolver", passamos a perguntar: "o que podemos fazer amanhã, sem investimento, que altere significativamente esse cenário?". A resposta estava em uma restrição operacional simples: limitar o uso de determinado equipamento a uma condição específica.

Resultado:

Uma decisão administrativa — não um investimento — eliminou o cenário de perda catastrófica.

Custo: zero.

Prazo de implementação: 15 dias.

Redução de exposição: 40%.

A mudança não eliminou todas as vulnerabilidades estruturais, mas removeu o **cenário gatilho** — aquele que transformaria um incidente controlável em uma perda massiva.

Por que isso raramente acontece espontaneamente

Se a solução era simples, por que não foi implementada antes?

Ausência de diagnóstico estruturado

Sem uma análise sistemática, a discussão vai direto para "quanto custa resolver". A pergunta "o que já temos que pode ser melhor utilizado?" quase nunca é feita.

Incentivos desalinhados

Quem propõe investimentos ganha visibilidade. Quem propõe ajustes operacionais ganha, no máximo, um reconhecimento informal. O sistema recompensa soluções caras.

Viés de complexidade

Problemas grandes parecem exigir soluções grandes. A ideia de que uma mudança operacional simples possa gerar impacto relevante soa contraintuitiva — até que alguém demonstre o contrário.

Distância entre decisão e operação

A diretoria enxerga números e relatórios. A equipe de campo enxerga a operação real. Entre esses dois mundos, o conhecimento operacional frequentemente se perde na tradução.

A pergunta que deveria anteceder qualquer investimento

Antes de aprovar um investimento relevante em mitigação de risco, uma pergunta deveria ser obrigatória:

Esgotamos as opções de redução de risco que não exigem investimento de capital? Estamos usando plenamente o que já temos?

Se a resposta for "não sabemos" ou "não verificamos", existe uma etapa sendo pulada.

Isso não significa que investimentos não sejam necessários. Significa que a **ordem das decisões importa**.

Primeiro: otimizar o que existe.

Depois: investir no que falta.

A sequência inversa desperdiça capital.

O impacto prático para líderes financeiros

Para o CFO, essa abordagem muda o enquadramento da decisão:

De: "Quanto precisamos investir para reduzir esse risco?"

Para: "Qual é o mínimo que precisamos investir, considerando o que já temos disponível?"

A diferença pode ser de milhões de reais — e de meses no cronograma.

Sobre a Resilience Guardians

Apoiamos líderes financeiros e operacionais na identificação de recursos de proteção subutilizados antes da aprovação de novos investimentos, assegurando que cada real destinado à mitigação de riscos gere o máximo retorno possível.

Waldemir Queiroz é fundador da Resilience Guardians, consultoria especializada em engenharia de risco para operações in