Risco não é um problema de seguro. É um problema de alocação de capital. 1

Waldemir Queiroz
há 6 dias
3 min de leitura

O cenário comum na direção financeira

O processo inicia-se com o e-mail do corretor. Assunto: Renovação.

São 47 páginas de tecnicidades, mas o foco invariavelmente recai sobre o prêmio. O ritual é padrão: compara-se o valor com o ano anterior, busca-se um saving de 5% a 8% e formaliza-se a assinatura. Segue a pauta.

Essa rotina burocrática, repetida anualmente em milhares de corporações, esconde uma vulnerabilidade crítica para o balanço.

A ótica equivocada

Diante da renovação, a indagação padrão é:

"Qual é o custo desta apólice?"

Esta é uma visão de procurement, focada estritamente na despesa orçamentária.

Porém, sua função transcende compras. Como guardião do capital, a pergunta estratégica deve ser:

"Qual é a exposição real do meu capital — e qual a efetividade da cobertura contratada?"

A ilusão da blindagem

Seguro não é panaceia; é um mecanismo de transferência parcial de risco financeiro.

Enfatizo: parcial. Existem limites, condições contratuais, exclusões e franquias.

Possuir uma apólice não é sinônimo de blindagem patrimonial. Significa possuir um instrumento jurídico que, mediante condições específicas, reembolsará uma fração do prejuízo.

O que não está contabilizado no contrato?

O downtime real de recuperação — o período de semanas ou meses que excede as previsões técnicas

Perda de licenças — ambientais e operacionais, com prazos de revalidação imprevisíveis

Contratos cancelados — clientes que não aguardam e não retornam

Erosão reputacional — difícil de mensurar, impossível de segurar

Multas regulatórias acumuladas — que se agravam ao longo do evento

Nenhum desses itens aparece na comparação de prêmio contra o exercício anterior.

A reorientação estratégica

CFOs de alta performance abandonaram a prática de tratar o seguro como ponto de partida.

Eles começam pelo capital.

Quanto capital está efetivamente exposto?

Qual é o cenário de perda máxima realista — não teórica?

Quanto tempo a operação levaria para voltar a gerar caixa?

Qual é a capacidade da empresa de absorver perdas antes de acionar o seguro?

Quando essas perguntas são respondidas com rigor, o seguro deixa de ser uma compra anual e passa a ser uma decisão estratégica de alocação de capital.

Seguro é consequência de uma estratégia de proteção de capital.

Não o contrário.

A responsabilidade fiduciária do CFO

Nenhum outro executivo na organização detém essa visão integrada.

O gestor de seguros conhece as apólices.

A operação conhece os riscos técnicos.

O jurídico conhece os contratos.

Mas nenhum deles conecta tudo.

O CFO é o único executivo capaz de traduzir risco operacional em impacto financeiro. De transformar cenários técnicos em linguagem de capital. De responder ao conselho com números que sustentam decisões de investimento — não com pilhas de laudos.

Proteção de capital não é função do corretor. É função do CFO.

O corretor comercializa apólices. Você protege o patrimônio.

Um caso que ilustra

Um terminal de líquidos no Brasil operava com cobertura de R$ 80 milhões. O foco da renovação anual era, como de praxe, a redução do prêmio.

Quando o CFO solicitou uma análise independente, o diagnóstico foi outro: a exposição real — considerando tempo de recuperação, perda de contratos e multas regulatórias — era de R$ 140 milhões.

Um gap invisível de R$ 60 milhões.

Mais relevante ainda: uma mudança operacional simples — a restrição de produtos mais voláteis em determinados tanques — reduziu a exposição catastrófica em cerca de 40%.

Custo: praticamente zero.

Não foi o corretor que identificou essa oportunidade. Foi uma análise que começou pelo capital — não pela apólice.