Quanto risco sua empresa consegue carregar?

A renovação do seguro entra na pauta.

O corretor apresenta três cenários de franquia: R$ 3 milhões, R$ 5 milhões, R$ 8 milhões.

Os prêmios diminuem. A exposição aumenta.

O CFO analisa os números. Mas a pergunta que realmente importa não está em nenhum slide:

Qual desses valores a empresa consegue absorver sem comprometer a operação?

O silêncio na sala confirma: ninguém tem essa resposta pronta.

O número que falta na equação

Toda decisão de risco envolve um compromisso fundamental: quanto reter e quanto transferir.

Reter mais significa franquias maiores e prêmios menores — mas exposição direta quando o evento acontece. Menor custo fixo, maior impacto no caixa em caso de sinistro.

Transferir mais significa prêmios maiores — mas proteção garantida quando o cenário se materializa.

A lógica é simples.

O problema é que a maioria das empresas toma essa decisão sem conhecer um número essencial: a sua capacidade de absorção de perdas.

Em inglês, Risk Bearing Capacity.

Em português, a pergunta que poucos respondem com precisão:

Qual é a maior perda que podemos absorver sem colocar em risco a continuidade da operação?

Por que esse número normalmente não existe?

Não é negligência. É uma lacuna estrutural — uma falha de integração entre áreas.

A Tesouraria conhece o caixa disponível.

O Controller conhece os covenants.

O Planejamento conhece o CAPEX comprometido.

Mas quem junta essas pontas? Quem desenha a linha vermelha que diz "daqui não passamos"?

Ninguém consolida esses vetores em uma única pergunta objetiva:

Quanto podemos perder?

Como resultado, decisões sobre franquias, limites de cobertura e retenção de risco acabam sendo tomadas por comparação com o mercado, por histórico ou por intuição.

> "No ano passado era R$ 3 milhões, vamos manter."

> "O benchmark do setor é 2% do faturamento."

> "Parece um número confortável."

Nenhuma dessas respostas considera a realidade financeira específica da empresa naquele momento.

E é exatamente aí que o risco deixa de ser gerenciado e passa a ser uma aposta.

O cálculo que o CFO precisa coordenar

A capacidade de absorção de perdas não é um número fixo.

Ela varia conforme o ciclo financeiro da empresa e precisa respeitar múltiplas restrições simultaneamente.

Liquidez imediata

Quanto caixa está disponível sem comprometer as operações?

Uma perda de R$ 10 milhões com caixa livre de R$ 8 milhões é um problema de sobrevivência — não de seguro.

Covenants e obrigações financeiras

Contratos de financiamento frequentemente têm gatilhos atrelados a EBITDA, alavancagem ou índices de cobertura.

Uma perda que deteriora esses indicadores pode acionar vencimento antecipado de dívidas — transformando um evento operacional em crise financeira.

Compromissos de capital

CAPEX já aprovado, aquisições em curso, dividendos anunciados.

Recursos já comprometidos **não estão disponíveis** para absorver perdas.

Acesso a crédito

Em um cenário de perda relevante, a empresa consegue captar rapidamente?

A que custo?

Existem linhas contingentes efetivamente disponíveis?

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O ponto-chave

A capacidade real de absorção de perdas é o menor desses limites.

Se o caixa permitir R$ 15 milhões, mas um covenant é rompido com R$ 8 milhões, a capacidade real é R$ 8 milhões.

O que muda quando esse número é conhecido

Quando a capacidade de absorção está clara, as decisões de risco deixam de ser subjetivas.

Franquias passam a ter um limite objetivo.

Se a capacidade é R$ 10 milhões, uma franquia de R$ 12 milhões não é "agressiva" — é imprudente.

A priorização de coberturas se torna racional.

Cenários com perdas acima da capacidade precisam ser transferidos. Abaixo disso, o risco pode ser retido de forma consciente.

A negociação com seguradoras ganha substância.

Em vez de aceitar estruturas padrão, a empresa define o que precisa com base em números próprios.

Provisões e reservas podem ser corretamente dimensionadas.

Se determinados riscos são retidos, o balanço precisa refletir essa decisão.

A pergunta que vem antes da renovação

Voltando àquela reunião: o CFO pode até aceitar qualquer uma das três franquias apresentadas.

Mas uma decisão realmente informada exige uma pergunta anterior — e essa pergunta só ele pode coordenar a resposta:

"Qual é, hoje, a nossa capacidade de absorção de perdas — considerando caixa, covenants, compromissos e acesso a crédito?"

Se a resposta for "não sabemos", qualquer estrutura de seguro é um palpite.

Pode funcionar por acaso.

Pode falhar por omissão.

A diferença entre gestão de risco e compra de seguro está exatamente aí:

uma começa com um número calculado; a outra, com uma sensação.

O CFO que conhece sua capacidade de absorção não precisa perguntar ao corretor qual franquia é "razoável".

Ele já sabe qual é o limite que sua empresa pode aceitar — e negocia a partir dessa posição.

Resilience Guardians apoia líderes financeiros no cálculo da capacidade real de absorção de perdas e na estruturação de decisões de retenção e transferência de risco baseadas em dados — não em benchmarks genéricos ou intuição de mercado.